近段时间接触了不少传统品牌在做电商的，有卖内衣的，有卖女装的，有卖手表的，甚至还有卖减肥药的，形形色色的品牌，都有一个相同的诉求：销量。他们的诉求简单、明确且急迫：就是要用最短的时间、最少的费用、最明了的方法吸引更多的流量、卖更多的货!这对于每个做电商的人而言，这诉求似乎再平常不过，合情合理，但从他们言谈间的唉声叹气，也透露着这看似简单的诉求似乎是不可能完成的任务。

那么，烧钱似乎就成了这些传统品牌想要在电商杀开一条血路的唯一选择，但烧直通车、拼钻展之后却发现这是一个无底洞，烧钱的电商就像一个张开血盆大口的怪兽，无情的吞噬着这些传统品牌靠克扣工人待遇攥来的那些微薄的血汗钱。当烧钱一途难以为继之后，他们才猛然想起，我曾经反复地告诫：烧钱的电商不是好电商。

一场不得不坚守的战争

在实体渠道的生意节节萎缩、毫无提升的迹象的时候，电商其实已经成了很多传统品牌再也不能丢失的市场，否则，就意味着自己的品牌从此退出了历史舞台，这对于每个品牌的老板而言，都是无法接受的，所以，我们就看到，其实很多传统品牌做电商是被逼的，是被形势所逼的，所谓形势比人强，个中滋味，传统品牌的老板已是深深体会。

实体渠道已经失守，电商市场不得不守，对于广大的传统品牌而言，该如何打胜这场品牌生死存亡的战争呢?

我们知道，在传统的批发流通渠道，品牌商所要服务的对象不是消费者而是代理商、加盟商这些专业买手级客户，即所谓的小众，代理商服务的是终端的加盟商，所以，品牌商离消费者很远，品牌商基本上不了解终端消费者的真实需求，消费者的需求都是通过加盟商、代理商层层转达到上来的，不但时效上早已失去意义，在真实度上也是要大打折扣，为何?加盟商为了自己的利益，只会夸大对自己有利的部分，而代理商同样也会这么做，所以，当品牌商拿到这些通过加工甚至扭曲的问题的时候，其实离消费者的真实需求早就相差十万八千里了!

所以我们就会发现，品牌商越是听取代理商、加盟商这些所谓来自市场一线的意见的时候，在终端的销售表现却越来越差，然后，继续按照代理商、加盟商的意见改进，但依然没有起色，那么怎么才能提高终端的业绩呢?

于是各种大师应运而生，这蓬勃兴起的形形色色的各式各样的大师成了品牌商、代理商、终端商挽救销售的最后的救命稻草，而这些大师无不带来了号称独家秘笈的解决方案：有的大师说，是店员的销售技巧不够，要培训店员;有的大师说，是厂家督导能力不够，要培训督导;还有的大师说，是代理商的运营能力不行，要给代理商洗脑;也有大师说，是厂家人员能力不行，要提升厂家人员的能力;于是乎，从厂家到代理商，再到终端门店，没有一天不在搞培训，不在搞会议，可以这样讲，凡是有店铺的地方，就有大师们繁忙而疲惫的身影;凡是有品牌的地方，就有大师们慷慨激昂的激动人心的演讲。

这应该是传统品牌营销最典型的特征，放佛走火入魔—-搞不定消费者，只能回过头来折磨自己。于是乎，从厂家到代理商，再到终端店铺，人人都被大师打了鸡血般亢奋，放佛不亢奋就不足以证明我的货品是多么的好销，放佛不亢奋就不足以说明大师的作用是多么的大，于是乎，传统品牌的营销系统从上到下都有习惯性亢奋，特别是二三线内衣品牌，那些个督导，一个个每天亢奋得小脸红扑扑的。

为什么会这样，原因就出在批发流通渠道这种模式自身，这种模式不研究、不探讨、不关注消费者，对消费者几乎一无所知，这种模式总是假定消费者是恒定的，是一成不变的，所以，只能反过来折磨自己、来改变自己。

而大众化市场与此恰恰相反，大众化是围绕消费者来运转，以洞察、挖掘、满足消费者需求为最高宗旨，要实现这个宗旨就只能真正实现品牌零售，在实体渠道，品牌通过进驻百货商场或者开设专卖店来实现，但在传统品牌里面绝大多数想要从批发转向零售，在目前的情形本来是绝无可能之事，但这一切都因为电商而改变。

电商的崛起，让传统品牌不得不痛苦地进行艰难的转型：从小众化市场转向大众化市场，从批发转向零售，从如何把产品压给代理商、加盟商到把产品真正卖给消费者，也就是说，电商真正让传统品牌走向大众化、真正实现品牌零售。

传统品牌赖以生存、发展的批发流通渠道在电商的冲击逐步瓦解，这是市场发展的必然趋势，传统渠道作为国内市场经济初级阶段的产物，必然会被以互联网技术为核心的新兴的电商所取代，这是商业发展的一个伟大的进步。

电商是传统品牌走向大众市场的入场券

传统品牌是依靠批发流通渠道做起来的，通过代理商控制区域市场，再由代理商来发展加盟商，这样三级阶梯式运作市场，对于很多传统品牌而言，其实并没有太大的挑战性，因为你就是把全国所有的省级市场都做了也不会超过30几个代理商，像服装类的代理商，做得最好的品牌，也不会超过二十几个，能够做到这样的品牌已经不得了，在国内算是凤毛麟角，大多数品牌都在10-20之间。

一个品牌面对10-20个客户的时候，这是很简单的事情。比如说开发一个代理商，往往都是倾全公司之力来运作的，代理商来到公司好吃好喝的伺候自然不在话下，政策条件也是有话好商量，就算极个别的代理商好那么几口小酒，可以，马上安排能喝的员工上，口号就是：不但要喝好，而且要喝倒。再不行，客户还好唱两曲，可以，马上安排最好的KTV，让你一次唱个够，再不行，还要整点别的，可以，马上安排—你懂得。

也就是说，当一个公司面对一个代理商的时候，总有办法搞定客户，是吧，喝酒唱歌图个乐，总有一口适合你，那么这生意也就成了，所以，当有人胡吹神侃把和客户吃吃喝喝当成是营销的时候，我总觉得很难为情。

所以说，批发流通是一个小众化的市场，运作的模式简单、粗放、随性，其实这并没有多大的技术含量，差别只在于：脸面的生疏熟悉程度决定了生意的好坏。

如果不是电商半路杀出，这样的状况依然可以维持，很多品牌依然可以吃香的喝辣的，也可能会慢慢地过渡到大众化的市场，但电商的崛起粗暴地打断了这样一个自然进程：很多品牌在还没有做好批发流通这样的小众化市场的时候，却被市场的趋势活生生赶到了电商这样一个大众化的平台上。也就是说，传统品牌是在没有任何心理准备和物质准备的情况下就被历史的潮流推到了品牌生死决战的舞台。

但无论怎么样，通过电商，传统品牌是拿到了走向大众化市场的入场券，这也是传统品牌走向大众化市场的第一步，电商也成了传统品牌实现零售的第一堂启蒙课，但到目前来看，这些传统品牌交出的成绩并不令人满意，那么是什么原因造成的呢?

电商幼稚病的诊断

我们先不妨看看几个案例。

一个手表品牌，在天猫开了一个旗舰店，每个月差不多10多万的销售，这种业绩算是惨不忍睹了，老板很是着急，思前想后，他觉得有必要花钱去做推广，现在的直通车、淘宝客都不能有效地提升流量，剩下一途，唯有进行其他渠道的推广，他明确地讲要短线操作，一个月见效，但不打算花太多费用，一句话：短平快。我看了下他的店：装修粗糙、文案空泛，版面混乱，看着花里胡哨，其实在浏览的视觉上并不好。像这样的店都不用去做技术层面的分析、就知道关键词的设计、宝贝标题的撰写等等这些东西肯定好不到哪里去。我跟他讲店铺基础太差，就是引流成功，转化率也上不去，白花钱。他说他就要想把业绩搞上去。

再讲一个内衣品牌的案例，也在天猫开的旗舰店，店铺的装修都是买模板，可想而知，视觉会差到什么程度，所以，业绩几乎可以说忽略不计。我们接手之后的第一件事就是重新装修，重新进行店铺策划，包括文案、产品卖点等等基础的东西都重新来过，等于就是从零开始，等这一切就绪之后，本以为可以大展身手去冲业绩了，但发现问题没有那么简单。

这个内衣品牌在线下有十多家代理商，所以网店的价格便受到制约，一旦价格低了，线下的代理商就不干了，哭着闹着找厂家，所以这个品牌的价格一直在天猫坚挺，远远高过一线品牌，也算是天猫内衣类目的一个奇葩吧，但更让人感到诧异的是，那些代理商、加盟商都在淘宝上有自己的网店，他们的价格却远远低过品牌自己的旗舰店，也就是说这个品牌的旗舰店成了这些客户的店和竞争对手的比价对象，所以，业绩惨不忍睹，反而不如客户的C店。

价格下不来，就只能卖那些库存的处理的货品，而这些货品码数不全、鲜度欠佳，业绩可想而知，虽然这个品牌的老板雄心勃勃要在电商干出一番成绩，而且口号也喊得山响，但始终面对电商之于整个品牌的战略定位、货品乃至运营策略都是摇摆不定，今天去听了一个大师讲关于微信营销，立马要进行电商的微信营销，改天又去听了一个大师讲关于微博营销的，立马要进行微博营销，总之，想法多，口号多，但就是找不到方向，也没有可操作性的执行方案。

通过以上这2个案例，再结合其他的传统品牌的电商状况，基本上能看出传统品牌遭遇电商时所犯的幼稚病的病状：

1、流量焦虑症

症状：天天高喊要业绩，要流量，要各种数据指标。

病因：不反思自己为流量、为业绩做了什么储备?不反思自己拿什么去支撑业绩、流量的增长，不反思自己的资源如团队、货品、文案、策划、运等等是否足以支撑业绩和流量的增长。

2、渠道纠结症：

症状：货品、价格受制于实体渠道，总想着做某种区隔，但一时半会儿就是办不到。

病因：传统品牌依靠批发流通渠道做起来的，还没等品牌把实体渠道整明白是怎么回事，电商却以迅雷不及掩耳盗铃之势杀到，一下子让品牌慌了神，乱了阵脚，想在网店上拉开架势干一场，却忌惮实体渠道的反弹。

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